Недавно информационные технологии Deutsche Bank пережили второе рождение: всего за несколько лет банк провел их полную перестройку, а также реструктурировал операционную деятельность. Результатом масштабных перемен, начавшихся в 1999 г., стало резкое снижение издержек и приведение операционной деятельности в соответствие с потребностями бизнес–подразделений. Программа преобразований, с одной стороны, подразумевала множество мер по повышению эффективности, а с другой — предполагала изменение ИТ–структуры и модели управления ею. Кроме того, были переданы на аутсорсинг некоторые бизнес–процессы и ИТ–направления.

Герман Йозеф Ламберти занимает в Deutsche Bank посты директора по операционным вопросам и директора по информационным технологиям, а также является членом правления. В беседе с директорами McKinsey Франком Маттерном и Штефаном Шпангом он рассказал о программе преобразования банка, ее концепции и методах, которыми транснациональный финансовый институт проводит столь глубокие и масштабные реформы. 

MсKinsey: Какие проблемы были у банка накануне реформы?

Герман Йозеф Ламберти: Во–первых, в 1999 г. не были определены структура и круг обязанностей подразделения банка Global Technology & Services (GTS)[1], ответственного за ИТ и операционную деятельность. Отчасти оно было организовано как центр прибыли, отчасти — как центр издержек. Более того, GTS обладало монополией на обслуживание банка, однако бизнес–подразделения, вынужденные пользоваться его услугами, почти не контролировали ИТ–бюджет.

Раз в год, при согласовании годового бюджета, ИТ–подразделение делало заявку на централизованное выделение миллиардов марок. При такой схеме решение спускалось сверху, а бизнес–направления не решали, какие инвестиции в технологии нужны с точки зрения их стратегических задач. В результате представление бизнес–направлений о собственных издержках было далеким от истины, что усугублялось другими существовавшими в банке диспропорциями в распределении издержек. В сложившейся ситуации банк принял два основополагающих решения. Первое — создать Глобальный банк трансакций (Global Transaction Bank, GTB) — полноценную, организационно cамостоятельную, нацеленную на получение прибыли бизнес–единицу, которая управляла бы основной операционной деятельностью банка. Второе (логически вытекающее из первого) — расформировать GTS, распределить его функции между бизнес–направлениями и выстроить такую модель, при которой информационные технологии и операционная деятельность соответствовали бы требованиям бизнеса.

MсKinsey: Как банк реализовывал эти решения?

Герман Йозеф Ламберти: Для начала мы должны были расформировать существовавшие структуры и собрать новые. Мы создали, во–первых, центр по разработке приложений, который сегодня тесно сотрудничает с отдельными бизнес–направлениями; во–вторых, специализированное подразделение, ответственное за инфраструктуру, и, в третьих, насчитывающее почти 3500 сотрудников подразделение DB Services. Его основные задачи — закупки, обслуживание кредитных карт и кассовых терминалов, платежные операции и операции с ценными бумагами, а также управление зданиями и их обеспечение.

На следующем этапе нам предстояло выстроить такую структуру управления, при которой бюджет четко разделился бы на две части — «Управление банком» (Run–the–Bank, RTB) и «Реформирование банка» (Change–the–Bank, CTB).  Бюджет управления обеспечивал бы текущие операции, бюджет реформирования — инвестиции в новые информационные технологии. Мы считали, что столь разными категориями издержек нужно управлять по отдельности. Важно было создать условия для запуска новых ИТ–проектов, но только не за счет непрерывного увеличения общего бюджета. В отношении бюджета управления мы поставили перед собой цель каждый год сокращать издержки на 5%. В результате мы не только достигли ее, но и справились с существенным увеличением объема трансакций. Что касается бюджета, выделяемого на реформы, то мы запланировали увеличить его до 25—30% от наших общих расходов. По сути, более эффективно используя бюджет управления, мы смогли направить дополнительные средства на преобразования, при том, что общая сумма расходов сокращалась.

Задуманное мы осуществляли в два этапа и для этого провели две серьезные реформы. Сначала мы разделили бюджет реформирования на несколько бюджетов для каждого бизнес–направления, чтобы теперь они могли самостоятельно принимать решения об инвестициях. Порой, конечно, приходилось тяжко, ведь у специалистов по информационным технологиям всегда есть свое мнение по поводу тех или иных проектов и того, как их нужно реализовывать. Именно поэтому мы создали так называемый Комитет по инвестициям в информационные технологии, который принимает решения по всем новым проектам; это была вторая реформа. В комитет входят руководитель проекта со стороны бизнеса, представители ИТ–подразделений и представители директора по операционным вопросам, которые контролируют объем издержек.

В рамках этой структуры бизнес–направления принимают решения об инвестициях, а специалисты по информационным технологиям выступают в качестве экспертов–подрядчиков — и это в корне отличается от прежнего положения дел, при котором ИТ–специалисты были сами себе заказчиками.

MсKinsey: Что в первую очередь определило успех реструктуризации?

Герман Йозеф Ламберти: Думаю, абсолютная прозрачность в отношении издержек. Сегодня мы точно знаем, сколько средств и на что расходуется в банке. Раньше многосторонний процесс распределения средств между ИТ–подразделением, другими функциями корпоративного центра и бизнес-направлениями больше напоминал игру без победителя: стоило одному из участников внести какое–то изменение в бюджет, как оно задевало интересы других и каждый спешил сделать ответные изменения. В итоге мы возвращались к тому, с чего начинали. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы ввели модель, при которой функциональные и бизнес–подразделения могут относить затраты на информационные технологии только на подотчетные им структурные единицы.

MсKinsey: Как все эти меры помогли сократить издержки?

Герман Йозеф Ламберти: Конечно, благодаря структурным преобразованиям мы стали гораздо более профессионально управлять информационными технологиями — имея в виду отдаленные перспективы. Но наши успехи были бы не столь очевидны, если бы не сокращение издержек — и весьма значительное: почти миллиард евро за три года — с 2001 по 2003–й. Если я не ошибаюсь, в 2001 г.

они составляли около 4 млрд, а к декабрю 2003 г. — уже меньше 3 млрд евро. Мы на такое и не рассчитывали — поначалу наши планы были гораздо скромнее. Главным образом сокращения мы достигли за счет бюджета управления. Как и планировалось, благодаря бюджету реформирования объем инвестиций в новые технологии вырос и сегодня достигает 30% от общего объема.

MсKinsey: Каким образом вы решали задачу снижения уровня издержек? Ведь простым сокращением бюджета здесь было не обойтись.

Герман Йозеф Ламберти: Мы использовали самые разные приемы. Для успеха реформы было очень важно на момент старта иметь ее четкий план и подробную программу реализации. Мы выделили неосновные бизнесы в самостоятельные компании — это был один из самых главных приемов. Например, наше бывшее дочернее предприятие emagine мы передали в ведение нашего внешнего провайдера услуг — компании GFT Technologies. Теперь банк нанимает GFT для управления и привлечения внешних ресурсов, необходимых для разработки программного обеспечения.

Другой источник экономии — последовательное сокращение издержек на поддержание текущих банковских операций. Здесь аутсорсинг тоже сыграл решающую роль: таким образом мы реформировали банковскую службу поддержки. Многие функции еще раньше перешли к DB Services, объединившему несвязанные между собой вспомогательные подразделения, — другими словами, они давно находились на квазиаутсорсинге у внутреннего провайдера услуг. И я считал, что пора сделать следующий шаг и перейти на аутсорсинг к внешнему провайдеру услуг. Так было и в случае с нашим операционным подразделением DB Payments, обрабатывавшим розничные платежи, которое мы не так давно продали Deutsche Postbank.

MсKinsey: Какие направления в конце концов были переведены на аутсорсинг?

Герман Йозеф Ламберти: Задачу аутсорсинга мы решали на трех уровнях: инфраструктуры, бизнес–процессов и стандартных банковских процессов. На первом уровне — уровне базовых инфраструктурных сервисов речь шла о центрах обработки данных, автоматизированных операциях и огромных объемах программного обеспечения. Сегодня перед нашим партнером по аутсорсингу — компанией IBM стоит задача максимизировать доступность[2], не превышая определенного уровня издержек. Мы используем вычислительные мощности IBM в соответствии с унифицированной системой цен на услуги. Идея передать центр обработки данных на аутсорсинг была продиктована необходимостью постепенно заменить «физическую» инфраструктуру и обеспечить бесперебойную работу банка при любых обстоятельствах — это стало очевидным после терактов 11 сентября 2001 г. Также мы объединили операции всех наших центров обработки данных в Европе — в Бельгии, Германии, Италии, Люксембурге, Польше, Португалии, Испании иШвейцарии, у которых прежде была собственная инфраструктура. И последнее, но не менее важное: аутсорсинг позволил нам не просто реформироваться в технологическом плане, но и получить доступ к знаниям и навыкам очень широкого круга квалифицированных специалистов.

MсKinsey: Что было сделано кроме передачи на аутсорсингинфраструктуры?

Герман Йозеф Ламберти: Затем настал черед бизнес–процессов — не ключевых для банка, а вспомогательных — снабжения, управления персоналом, расчета заработной платы, то есть тех, которые не имеют отношения к обслуживанию клиентов. Мы передали внешним компаниям законченные блоки приложений, такие как поддержка нашей системы управления персоналом PeopleSoft. При аутсорсинге бизнес–процессов подобного рода приходится передавать и все относящиеся к ним системы приложений, ведь как бы хорошо вы ни разбирались в неосновных для вашего бизнеса процессах, это не сказывается на конкурентном преимуществе вашей компании.

MсKinsey: Какие цели вы преследовали, передавая эти процессы на аутсорсинг?

Герман Йозеф Ламберти: Прежде всего — сократить издержки. Мы не использовали аутсорсинг там, где нельзя было добиться существенного — от 20% — снижения издержек. Была и другая, не менее важная цель — поднять качество работы. McKinsey: А что происходило на третьем уровне? Герман Йозеф Ламберти: Здесь мы имели дело со стандартными банковскими процессами, которые не создают нам конкурентного преимущества и не повышают наши доходы. К ним, например, относятся расчеты по ценным бумагам физических лиц и обработка платежей. Я уверен, что передача подобных процессов на аутсорсинг оправдается и в будущем; вряд ли мы откажемся от выбранного курса. На самом деле я полагаю, что многие другие участники рынка пойдут тем же путем и появятся довольно интересные возможности для консолидации бэк–офисных банковских операций. Эту тенденцию мы называем индустриализацией банковской деятельности.

MсKinsey: Заключая договора об аутсорсинге, компании стремятся оговорить в соглашении качество исполнения. А как поступаете вы?

Герман Йозеф Ламберти: Когда речь идет о направлении, которое вы непосредственно больше не контролируете, в вашем распоряжении остаются два инструмента: конкуренция и прозрачность. Конкуренция означает возможность проводить открытые тендеры, что позволяет получать желаемое по реальной рыночной цене. Что касается, например, инфраструктуры, то мы можем покупать оборудование у любого поставщика, несмотря на договор об аутсорсинге с IBM. Мы стремимся к тому, чтобы у нас было несколько провайдеров в каждой области. По поводу второго инструмента могу сказать, что мы требуем абсолютной прозрачности в отношении издержек, производительности и показателей эффективности каждого процесса.

MсKinsey: У Deutsche Bank большой опыт передачи разных видов деятельности внешним исполнителям. Как в связи с этим вы смотрите на офшоринг?

Герман Йозеф Ламберти: Офшоринг ведет к перераспределению на рынке квалифицированного труда, и в первую очередь это коснулось разработки приложений. Поскольку наш банк оперирует в мировом масштабе и у него огромный опыт разработки программного обеспечения в Индии, то мы уже привлекаем к проектам офшорных специалистов. На мой взгляд, по–настоящему эта волна только началась и мы движемся вместе с ней.

MсKinsey: В чем вы видите ограничения офшоринга?

Герман Йозеф Ламберти: Все зависит от позиции надзорных органов по отношению к сведениям о трансакциях, другими словами, о клиентских данных в самом широком смысле. Мы полагаем, и пока у нас нет оснований считать иначе, что не можем передавать эти данные офшоринговым компаниям. И не потому, что мы обеспокоены возможными техническими проблемами, — гораздо больше нас волнуют гарантии доступа к этим данным, находящимся у офшоринговой компании, ведь в стране, в которой она работает, в любой момент может нарушиться политическая стабильность, измениться законодательство и т.д. Какой будет реакция BAFin[3], если, например, немецкий банк передаст сведения о немецких клиентах китайской компании? Подобные вопросы актуальны и в отношении расширившегося Евросоюза, поскольку законодательство и регулирующий режим в европейских странах определяют национальные власти.

MсKinsey: Заглядывая на два–три года вперед, какие проблемы, по вашему мнению, потребуют наибольшего внимания?

Герман Йозеф Ламберти: Наш сценарий на будущее состоит из трех ключевых элементов: переход к модели «привнесения стоимости», разделение дистрибуции и создания услуг и концентрация на клиенте.

Суть модели «привнесения стоимости» заключается в том, чтобы оценка инвестиций в ИТ проводилась на основе их реального вклада в создание стоимости. Мы разработали некоторые предварительные подходы, благодаря которым хотя бы на уровне групп продуктов можем оценивать размер инвестиций бизнес–подразделений в ИТ, видеть, как эти инвестиции отражаются на прибыли на акционерный капитал. Эта информация сама по себе многое нам прояснила.

Кроме того, мы еще более четко разграничим распространение и создание услуг. Впервые мы взялись за эту работу, когда отделили подразделения по работе с VIP–клиентами от финансовых инструментов для широкого круга лиц, к примеру паевых инвестиционных фондов.

И наконец, мы должны сделать большой шаг по направлению к нашим клиентам. Ни новые сотрудники, ни 125–й тренинг по перекрестным продажам нам в этом не помогут. На мой взгляд, для этого необходимы технологические возможности по созданию новых маркетинговых форматов, привлечению новых клиентов или предложению более широкого спектра услуг для уже существующих клиентов. В этом, по-моему, и заключается суть следующей волны «электронной революции». Я уверен, что мы стоим на ее пороге.

[1] GTS — Группа всемирной технологической и операционной поддержки.
[2] В данном случае имеется в виду время, в течение которого системы доступны для использования.
[3] Орган финансового надзора в Германии.

 

Франк Маттерн (Frank Mattern) — директор McKinsey, Франкфурт
Штефан Шпанг (Stefan Spang) — директор McKinsey, Лондон